نوئل تيچي
نوئل تيچي
نوئل تيچي ، استاد مدرسهي بازرگاني ميشيگان است. وي در دههي 1980، مدير مركز پرورش مدير جنرال الكتريك بوده است.
بيترديد، استادان دانشگاهي در شكلگيري انديشهي من در زمينهي رهبري، تاثير بهسزايي داشتهاند: جيمز مكگريگور برنز، وارن بنيس و پيتر دراكر. ولي دقيقتر كه مينگرم، يك سال و يك مكان ويژه، بالاترين درس را به من داده است: 1978 در «هازارد كنتاكي. Hazard Kentucky بنياد رابرت وود جانسون از من خواست تا سرپرستي برنامهي تبديل چهار درمانگاه روستايي دور از هم را به يك مركز درماني كارامد (با پرستاران، كارشناسان مواد خوراكي، مددكاران اجتماعي، كارشناسان بهداشت خانواده) بهعهده گيرم.
كاري نوگرايانه بود. تنها مشكل اين بود كه ما روي پشتيباني بيمهي بهداشتي-درماني حساب ميكرديم، ولي درست از كار درنيامد. در آغاز كار، اتحاديهي كارگران معادن نيز كمك خود را قطع كرد. زنجيرهي دهواحدي بيمارستاني ما بهنام آپالاچين Appalachian از پرداخت حقوق كاركنان خود نيز ناتوان ماند. بنابراين، من ماندم با درمانگاهي بيپول، جاييكه پرستاران در كنار كودكان تلفشده به گريه ميافتادند.
زيرا ابزار و نيازهاي نجات آنها را نداشتيم. كاركناني هم كه اخطار اخراج دريافت كرده بودند، بسيار ناراحت بودند. وضع اسفباري بود. ولي به هر صورت، من بايد به كار ادامه ميدادم، تصميمهاي دشوار ميگرفتم. چيزيكه اكنون «تصميمهاي برنده» مينامم. تصميمهايي داريم كه سرنوشتساز هستند، به آبادي يا ويراني سازمان ختم ميشوند و رهبر ناچار به گرفتن آنها است.
من دريافتم كه تصميمگيريهاي برنده را بايد برپايهي چند ارزش و در ارتباط با رسالت سازمان، بنيان نهاد. بدينگونه تصميمهاي فراواني گرفتم كه بر بسياري از مردم و كاركنان اثر ميگذاشتند، ولي كسي در بارهي آنها چون و چرا نميكرد. اين كمك بزرگي بود. درس ديگري كه در هازارد گرفتم، اين بود كه رهبر، ستون برپا دارنده و نيروبخش مثبت پيروان است. بدين منظور، خودش بايستي از نيروي احساسي كافي برخوردار باشد وگرنه از پا ميافتد. من در اين زمينه از خانواده و دوستانم ياري ميگرفتم. نميدانم بدون وجود آنها چه وضعي برايم پيش ميآمد. درخصوص نمونهاي از رهبري منفي، بهزماني نزديك و سال 2000 برميگردم.
هنگاميكه چند ساعت با مايكل سِيلور Michael Saylor مديرعامل شركت ميكرواستراتژي ديدار داشتم. در آن زمان شركت او 16 ميليارد دلار ارزش داشت و بسيار به خود ميباليد. به من گفت: «ميخواهم يك دانشگاه نمادين برپا سازم، چيزيكه همهي دانشگاهها را از ميدان بهدر كند». پاسخ دادم: «آيا اين برنامهي رويايي نيست؟» پرخاشگرانه گفت: «مگر مديران جنرالالكتريك و افرادي همچون شما آن را رويايي بدانند». چندي نگذشت كه شنيدم سِيلور بهخاطر نادرستي در نگهداري دفترهاي قانوني، تحت پيگرد قرارگرفته و همهي بلندپروازيهاي او يكشبه بر باد رفت.
اين رهبري نيست. رهبران تشنهي يادگيري هستند. به ديگران خوب گوش فرا ميدهند و در هنگام پيروزي آشكار نيز به ديگران توجه دارند. اين بود داستانهاي من. آنها يادآور چيزي هستند كه همواره با دانشجويان درميان ميگذارم: رهبري شرح حال انسانهاست. اگر اين سرگذشتها را نشنويم، از روش رهبري آنها آگاه نخواهيم شد.
نوئل تيچي ، استاد مدرسهي بازرگاني ميشيگان است. وي در دههي 1980، مدير مركز پرورش مدير جنرال الكتريك بوده است.
بيترديد، استادان دانشگاهي در شكلگيري انديشهي من در زمينهي رهبري، تاثير بهسزايي داشتهاند: جيمز مكگريگور برنز، وارن بنيس و پيتر دراكر. ولي دقيقتر كه مينگرم، يك سال و يك مكان ويژه، بالاترين درس را به من داده است: 1978 در «هازارد كنتاكي. Hazard Kentucky بنياد رابرت وود جانسون از من خواست تا سرپرستي برنامهي تبديل چهار درمانگاه روستايي دور از هم را به يك مركز درماني كارامد (با پرستاران، كارشناسان مواد خوراكي، مددكاران اجتماعي، كارشناسان بهداشت خانواده) بهعهده گيرم.
كاري نوگرايانه بود. تنها مشكل اين بود كه ما روي پشتيباني بيمهي بهداشتي-درماني حساب ميكرديم، ولي درست از كار درنيامد. در آغاز كار، اتحاديهي كارگران معادن نيز كمك خود را قطع كرد. زنجيرهي دهواحدي بيمارستاني ما بهنام آپالاچين Appalachian از پرداخت حقوق كاركنان خود نيز ناتوان ماند. بنابراين، من ماندم با درمانگاهي بيپول، جاييكه پرستاران در كنار كودكان تلفشده به گريه ميافتادند.
زيرا ابزار و نيازهاي نجات آنها را نداشتيم. كاركناني هم كه اخطار اخراج دريافت كرده بودند، بسيار ناراحت بودند. وضع اسفباري بود. ولي به هر صورت، من بايد به كار ادامه ميدادم، تصميمهاي دشوار ميگرفتم. چيزيكه اكنون «تصميمهاي برنده» مينامم. تصميمهايي داريم كه سرنوشتساز هستند، به آبادي يا ويراني سازمان ختم ميشوند و رهبر ناچار به گرفتن آنها است.
من دريافتم كه تصميمگيريهاي برنده را بايد برپايهي چند ارزش و در ارتباط با رسالت سازمان، بنيان نهاد. بدينگونه تصميمهاي فراواني گرفتم كه بر بسياري از مردم و كاركنان اثر ميگذاشتند، ولي كسي در بارهي آنها چون و چرا نميكرد. اين كمك بزرگي بود. درس ديگري كه در هازارد گرفتم، اين بود كه رهبر، ستون برپا دارنده و نيروبخش مثبت پيروان است. بدين منظور، خودش بايستي از نيروي احساسي كافي برخوردار باشد وگرنه از پا ميافتد. من در اين زمينه از خانواده و دوستانم ياري ميگرفتم. نميدانم بدون وجود آنها چه وضعي برايم پيش ميآمد. درخصوص نمونهاي از رهبري منفي، بهزماني نزديك و سال 2000 برميگردم.
هنگاميكه چند ساعت با مايكل سِيلور Michael Saylor مديرعامل شركت ميكرواستراتژي ديدار داشتم. در آن زمان شركت او 16 ميليارد دلار ارزش داشت و بسيار به خود ميباليد. به من گفت: «ميخواهم يك دانشگاه نمادين برپا سازم، چيزيكه همهي دانشگاهها را از ميدان بهدر كند». پاسخ دادم: «آيا اين برنامهي رويايي نيست؟» پرخاشگرانه گفت: «مگر مديران جنرالالكتريك و افرادي همچون شما آن را رويايي بدانند». چندي نگذشت كه شنيدم سِيلور بهخاطر نادرستي در نگهداري دفترهاي قانوني، تحت پيگرد قرارگرفته و همهي بلندپروازيهاي او يكشبه بر باد رفت.
اين رهبري نيست. رهبران تشنهي يادگيري هستند. به ديگران خوب گوش فرا ميدهند و در هنگام پيروزي آشكار نيز به ديگران توجه دارند. اين بود داستانهاي من. آنها يادآور چيزي هستند كه همواره با دانشجويان درميان ميگذارم: رهبري شرح حال انسانهاست. اگر اين سرگذشتها را نشنويم، از روش رهبري آنها آگاه نخواهيم شد.
+ نوشته شده در پنجشنبه دهم آذر 1384ساعت 1:10 توسط آرش
|